Einführung und Aufgaben des Controlling

 


Einführung und Aufgaben

Erste Anfänge...

Die Kreisverwaltung Pinneberg befindet sich seit 1991 in einem kontinuierlichen Reformprozess. Begriffe wie Budgetierung, Kosten- und Leistungsrechnung, dezentrale Ressourcenverantwortung, Produkt, Doppik und eben auch Controlling sind mittlerweile in aller Munde. Vor einigen Jahren sah dies allerdings ganz anders aus. Vorbilder als Orientierungshilfen waren damals Mangelware. So blieb nichts anderes übrig, als viele Dinge schlicht und einfach auszuprobieren. Häufig galt und gilt der Grundsatz: Beginn vor Perfektion.

So auch bei der Einführung von Controlling. Erwartungshaltungen ergaben sich aus den Erfahrungen der Privatwirtschaft. Dort gab es bereits seit mehreren Jahrzehnten Einheiten, die als "wirtschaftliches Gewissen des Unternehmens" für Effektivität, Effizienz und eine transparente Darstellung der Leitungsprozesse sorgten. Genau dies sollte auch bei der Kreisverwaltung Pinneberg zukünftig erreicht werden. Die Zielrichtung war somit klar beschrieben: Instrumente der Betriebswirtschaft, die geeignet sind, auch unsere Arbeit zu professionalisieren, sollten möglichst schnell und vor allen Dingen umfassend eingeführt werden. Leitlinie dabei war und ist, nicht eine einfache Übertragung vorzunehmen, sondern die Instrumente so weiter zu entwickeln, dass sie speziell auf die Belange des Kreises Pinneberg zugeschnitten sind.

Eine Einschränkung auf bestimmte "Pilotämter" wurde von jedoch von vornherein völlig ausgeschlossen: Die Dinge, die wir versuchten, bauen aufeinander auf. Eine Einschränkung auf eine kleine Organisationseinheit gefährdet die Gesamtwirkung. Also: Verwaltungsreform ganz oder gar nicht!

Konsequente Ansätze: "Wenn schon, dann richtig!"

In Zusammenhang mit der konsequenten Einführung der dezentralen Ressourcenverantwortung im Jahre 1994 ergaben sich zwangsläufig veränderte Ansprüche an die Verwaltungsführung auf allen Ebenen. Die klare Maßgabe der Delegation und Dezentralisierung begründete einen hohen Koordinierungsbedarf. Zur Verringerung des damit einhergehenden Fehlerrisikos wurde ständiges "Hinterfragen" notwendig. Dem durch die komplizierter werdenden Führungsentscheidungen stark beanspruchten Management fehlte aber in der Regel die Zeit für diese notwendige "Gegenkontrolle".

Beim Kreis Pinneberg kamen wir also zum Schluss, dass diese fundamentale Führungsaufgabe von anderen als den Führungskräften erfüllt werden kann, wenn sie im organisatorischen Aufbau und Ablauf als "Controlling" verselbständigt und institutionalisiert wird.

Controlling als Management-Service...

In Ergänzung zum ersten Controlling-Konzept des Kreises Pinneberg vom 30.05.1996, ist die dort formulierte Ausrichtung des Controllings seit 2004 um strategische Komponenten erweitert. Zielsetzung dabei ist es, sicherzustellen, dass die Entwicklung des Dienstleisters Kreisverwaltung Pinneberg steuernd beeinflusst werden kann, in dem laufend und feedbackartig die relevanten Entwicklungen der Gegenwart daraufhin überprüft werden, ob sie zu den Planungen im Widerspruch stehen. Gegebenenfalls werden Gegenmaßnahmen vorgeschlagen, damit die angestrebten Ziele doch erreicht werden bzw. den geänderten Realitäten angepasst werden.

Dabei ist es Leitbild insbesondere des Zentralen Controllings, dass Qualität der Steuerung nicht "erprüft" oder "erkontrolliert", sondern nur erstellt werden kann. Kern der dezentralen Ressourcenverantwortung ist es ja gerade, dass jede und jeder am Prozess Beteiligte die Verantwortung für die Qualität seiner Arbeit selbst übernimmt. Daraus ergibt sich für das Zentrale Controlling eine besondere "Prüfstrategie".

Kern dieser Strategie ist Prävention in Form von frühzeitigem Aufdecken von Schwachstellen und das Vorbringen von Verbesserungsvorschlägen im direkten Kontakt mit allen Betroffenen. Der Schwerpunkt liegt also auf einer vielfältigen und offenen Kommunikation, um so die Beteiligten in der Kreisverwaltung für einen strategischen Prozess zu gewinnen. Eine Formalisierung des Prozesses hat dabei lediglich eine "Beschleuniger-Funktion" und ist erklärtermaßen kein Arbeitsschwerpunkt.

Das haben wir in den letzten Jahren gelernt

Ohne eine ernsthafte Umsetzung des Modells der dezentralen Fach- und Ressourcenverantwortung fehlt der Unterbau für ein professionelles Verwaltungscontrolling modernen Anspruchs! Beginnen Sie mit der Entwicklung von Budgets und vereinbaren Sie Leistungsziele.

Controlling muss wahrgenommen werden. Die Bedeutung des Instruments wird durch die organisatorische Anbindung direkt an die Führung unterstützt. Die Umsetzung des Controllingkonzeptes muss durch die Führung uneingeschränkt unterstützt werden.

Controller/-innen sind mehr als die "Zahlenknechte/-mägde" der Verwaltung. Sie müssen sensibel auf alle Veränderungen reagieren und Schwachpunkte erkennen können. Das bloße Auswerten von Zahlen reicht nicht in einem Zielsystem, dass wesentlich komplexer ist als in der Privatwirtschaft. An Informationen gelangt man durch "Hausbesuche". Gehen Sie als Controller/-in zum Kunden! Ohne Unverdrossenheit und Hartnäckigkeit wird sich auf keiner Organisationsebene Verwaltungscontrolling etablieren.

Vermeiden Sie weitschweifige Papiere zum Controlling und zur Controllingorganisation. "Richtlinien sollen kurz und ungenau sein", soll Napoleon gesagt haben, damit die Offiziere nach der Situation mit eigener Initiative Entscheidungen treffen, statt sich entschuldigend auf die Richtlinie zu beziehen, die die Aktionen die notwendig wären, gar nicht erwähnt. Controllingverantwortliche müssen über die Kompetenz verfügen, ihre Aufgabe auf der Basis weniger Richtlinien oder Leitsätze professionell auszufüllen.